Kompetenzförderung: Ein Unternehmen entwickelt seine Schlagkraft

Die Situation:

Ein mittelständisches Unternehmen hat sich sehr schnell und  ausserordentlich erfolgreich entwickelt. Ein interessantes Produkt, sehr engagierte Mitarbeiter, sowie die solide und flexible Unternehmenssteuerung der Gründer waren die Erfolgsfaktoren. Nun hat das Unternehmen eine Größe erreicht, die eine Anpassung der Prozesse und Strukturen notwendig macht. Die Bewältigung der nächsten Wachstumsphase hängt entscheidend von der Managementkompetenz der Führungsmannschaft und der Qualität des Mitarbeiterverhaltens ab.

Die Maßnahmen: Kompetenzdefinition, -messung und -förderung für Mitarbeiter und Führungskräfte

1. Die Standortanalyse:
   Das Unternehmen, dessen Führungsmannschaft sich durch hohe Fachkompetenz und wenig Führungs-Know-how und -praxis auszeichnet, startet den Prozess der strategischen Kompetenzentwicklung mit einer Standortanalyse aller Führungskräfte. Hierzu nutzt es ein standardisiertes 360° Feedback-Instrument als Benchmark. Das Unternehmen erhält einen Überblick über den Stand seiner Führungskräfte.
2. Bereit für die Zukunft: Definition von strategischen Führungskompetenzen
   Welche Herausforderungen muss die Führungsmannschaft bewältigen, beim nächsten Schritt in die Zukunft? Wie werden ihre Aufgaben aussehen, was wird von ihr abhängen? Wie muss die Mannschaft aufgestellt werden? Um Antworten für diese Fragen zu entwickeln, beschreiben die Mitglieder Geschäftsführung in einem Strategieworkshop den unternehmerischen Zukunftsentwurf. Mit diesem Bild vor Augen, definieren sie mit Hilfe eines Instruments, welches Führungsverhalten angesichts dieser strategischen Herausforderungen von ihren Führungskräften erwartet werden muss - so werden 6 strategische Kernkompetenzen für die Führungskräfte definiert. Das Unternehmen, das bisher wenig konkrete Anforderungen an die Führungskräfte thematisiert hatte, definiert damit jetzt die Führungsrollen und gibt seinen Führungskräften Orientierung. Jede Führungskraft verfügt jetzt über Hinweise für ihre persönliche Entwicklung.
3. Bereit für die Zukunft: Definition von strategischen Mitarbeiterkompetenzen
   Welche Kompetenzen müssen wir bei unseren Mitarbeitern besonders beachten und fördern, damit wir unsere Ziele erreichen? Dies ist die zentrale Frage, auf die als Nächstes eine Antwort gesucht und gefunden wird. In einer Vorstandsklausur werden die Felder grob abgesteckt. Eine Interviewkaskade mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften erhebt Verhaltensweisen, die als wichtig und erfolgreich für den jeweiligen Bereich und dessen Zukunftsanforderungen angesehen werden. Das Unternehmen definiert 9 strategische Kernkompetenzen, die für die Mitarbeiterentwicklung maßgeblich sein werden und an denen es die Mitarbeiter auch messen will.
   

Was messbar ist, kann verbessert werden

1. Mit eigenen Instrumenten die Feedback- und Förderkultur entwickeln
   Sowohl die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter sind aufgefordert, regelmäßig Feedback zu ihrem Verhalten einzuholen. Für die Führungskräfte wird ein 360° Online-Feedback-Instrument entwickelt, das die strategischen Kernkompetenzen spiegelt und Vorgesetzten und Führungskräften hilft, im jährlichen Mitarbeitergespräch klare Entwicklungsfelder herauszuarbeiten.
   
   Für die Mitarbeiter entsteht ein 270° Online-Feedback-Instrument mit mehreren, bereichstypischen Profilen. Dies erhöht Aussagefähigkeit und Nutzbarkeit des Beurteilungsinstruments und die Akzeptanz durch die Mitarbeiter, die sich sehr konkret und nachvollziehbar in ihrem Arbeitsgebiet beschrieben sehen. Sie erhalten jetzt ein nachvollziehbares Feedback von ihren Vorgesetzten und auch von den Kollegen. Im Mitarbeitergespräch können die Sichtweisen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters abgeglichen werden und aufgabennahe Entwicklungsbereiche definiert werden.
   Ein Leitfaden zur Durchführung eines Feedback-Workshops hilft der jeweiligen Führungskraft und ihren Mitarbeitern, gemeinsam die erhaltenen Feedbacks zu bearbeiten und besser zu verstehen. Das Unternehmen macht sich auf den Weg, die strategischen Verhaltensweisen auszubauen und einen regelmäßigen Überblick über den Stand der Kompetenzentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern einzuholen. Die Instrumente werden gut angenommen.
2. Persönliche Entwicklung im individualisierten Coaching-Programm
   Die Zielrichtung der Entwicklung ist bekannt – die Managementkompetenz der Führungsmannschaft soll weiterentwickelt werden - jede Führungskraft kennt anhand der eigenen 360° Auswertung ihren eigenen Standort und auch die persönlichen Entwicklungsschwerpunkte. Um der Unterschiedlichkeit und den verschiedenen Ausgangssituationen gerecht zu werden, entschließt sich das Unternehmen zu einem Führungskräfte Entwicklungsprogramm, dass durch einen sehr individualisierten Coachingprozess den Führungskräften ermöglicht, an individuellen Fragestellungen und Situationen zu arbeiten. Ergänzt wird dies durch Workshops, die die Kommunikation und das Selbstverständnis innerhalb der Führungsebene ausbauen und die Erarbeitung eigener Lösungsmöglichkeiten unterstützen.

Ausblick: Was verbessert werden soll, muss gefördert werden

Die erste Runde der Standortanalyse für die Mitarbeiter wird erhoben. Auch hieraus werden sich Entwicklungsfelder ergeben, die teilweise innerhalb des eigenen Bereichs durch Aufgabenanreicherungen oder Förderung on-the-job bearbeitet werden können. Die Standortanalyse wird den Führungskräften und der Personalentwicklung aber auch zeigen, wo Entwicklungsbedarf liegt, der bereichsübergreifend angesprochen werden sollte. So ist die Investition in die Mitarbeiterentwicklung Ziel und Strategie bezogen. Es ist möglich, den Erfolg und den ROI der Maßnahmen einzuschätzen.
Mit den bisherigen Entwicklungsschritten verfügt das Unternehmen über aktuelle Informationen zur Kompetenzentwicklung seiner Mitarbeiterschaft und kann diese strategisch weiter entwickeln. Ein Unternehmen im Umbruch verlangt von seinen Mitarbeiten aber nicht nur, dass sie gute Arbeit leisten, sondern auch eine hohe Flexibilität. Die durch Wachstum entstehenden Anforderungen und die damit einhergehenden kulturellen und organisatorischen Änderungen sind mitunter schwer annehmbar. Mit der Etablierung weiterer Führungsebenen wächst die Distanz zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern –Informationen kommen nur noch vermittelt von oben nach unten und unten nach oben. Wie sehen die Mitarbeiter die Situation, wie sind sie engagiert, wo drückt zur Zeit der Schuh, was muss das Management unbedingt wissen und beachten – dazu soll in Zukunft eine regelmäßige Mitarbeiterbefragung Aufklärung geben, ein Barometer, das dem Management differenziert und rechtzeitig anzeigt, wo Handlungsbedarf besteht.